36氪专访 | 水滴公司沈鹏:对标美国联合健康,以“医药+保险”做健康保障平台

高速奔跑四年后,水滴公司带着他们的“筹款+互助+保险”三级火箭模式,又来到了一个新的节点——就在上周,水滴官方宣布获得获2.3亿美元D轮融资,由瑞士再保险及腾讯领投,IDG资本、点亮全球基金等老股东跟投(www.famk.cn)。

在此之前,水滴公司先后在2019年完成近5亿元的B轮融资,以及超10亿元的C轮融资,本轮融资后累计融资超4亿美元,吸金速度迅猛。近日,更是有消息称水滴公司最新估值达40-60亿美元,并有意寻求上市。

在四年时间内,水滴为何能在资本市场上频频融资?找对场景和流量、业务板块互相配合以及新业务的高速增长是重要原因。

最初的筹款平台起家,发展至今,水滴公司已形成“事前保障+事后救助”的保险保障体系。其中,水滴筹+水滴公益为社会责任板块,作为流量入口,水滴互助+水滴保险商城则是商业板块,让场景内的更多用户能够寻求自己需要的产品和服务。

而在今年上半年,在面临公益、商业、公司发展模式之间的多项争论的同时,水滴不仅进行了多项改革,更是在本轮融资之际重点分享了未来的发展规划——瞄准美国联合健康模式,以“医药+保险”为核心,建立健康保障平台。

高速增长的水滴如何理解公益与商业化的命题,如何理解竞争,在行业中定位自身?在未来,水滴如何因地制宜,在中国落地新业务板块?近期,36氪对水滴公司创始人兼CEO沈鹏进行了专访。

以下为36氪与沈鹏的对话,经36氪编辑:

36氪:今年年初就听说瑞士再保险已经和水滴有洽谈意向,本轮融资的过程是怎么样的?

沈鹏:这次融资是今年上半年完成的,过程很顺其自然。我们的理念是,融资不是需要钱的时候再融,找投资人就是找业务合作伙伴。瑞再本身就是我们的业务合作方,去年开始就有一定的业务合作。合作期间正好遇到了疫情爆发,瑞再就提出加速投资我们一轮,让我们未来在业务上拥有更多支持。我们就接受了这个想法,往下推进,最终完成了这轮融资。

36氪:本轮融资后,水滴和瑞再有什么进一步的合作计划?

沈鹏:我们双方会更开放的交流和分享经验,瑞再对于互联网保险一直很关注,他们在这个领域也在积极探索。

水滴是瑞士再保险集团在中国投的第一家和互联网保险、保险科技相关的公司。他们对水滴感兴趣的几个方面,一个是水滴如何助力保险公司,把产品卖给用户。另一个是水滴如何用科技赋能保险公司,提升各方面的效率,帮助保险公司更好的设计、创新产品。

中国的互联网行业在全球是绝对领先的,我们有非常大的用户基数,互联网保险市场前景非常大,而瑞再在精算领域实力强大,这些用户行为数据和分析也能够辅助精算团队不断进步

36氪:今年七月份有不少消息称水滴正在寻求上市,水滴如何回应?

沈鹏:水滴内部其实并没有严格的上市时间表。我们在前段时间看到保险科技和健康科技领域非常热,外部的资本环境也有所变化,所以抱着学习的心态和一些投行进行了交流,就传出了我们要IPO的新闻,这可能是外界可能有点误解。

如何理解竞争,定位自身?

36氪:今年上半年,水滴在竞争、公益、商业模式等方面遇到的争议不少,水滴内部是如何看待的?目前有哪些措施具体推进中?

沈鹏:首先每当有报道我们一些问题的时候,我都很感谢媒体朋友帮我们发现不足,让我们能够快速改进。比如近期,8月18号我们联合同行公布了《个人大病求助互联网服务平台自律公约2.0》,和行业一起改进,让行业变得更好,大家也都参与了进来。

36氪:在大病筹款和互助场景中,水滴也探索了几年,行业内的竞争也一直在持续。您觉得这个事情最核心的竞争力在什么地方?

沈鹏:我认为有两方面,一个是战略能力,另一个是组织能力。

战略能力决定了你想没想清楚,你的资源用在哪里,以及如何控制自己的发展节奏。只有这些东西想清楚了,你才能够从容地去做。我们想得很清楚,无论筹款还是互助还是保险,这几个业务都是看起来跟友商竞争,但实际是竞大于争的领域。

36氪:如何理解“竞大于争”?战略资源调配等方面,水滴具体又是怎么做的?

沈鹏:这个市场足够大,中长期市场格局是多寡头的,我们现在是一个追求自我的成长速度大于竞争的状态。竞大于争本质就是自己和自己赛跑,我们发展到现在,更多的不是跟友商争,而是看自身组织能力进化得快不快。

在战略资源调配上,我们不会把每一分钱用在外部,比如和友商竞争,而是全都用在内部,用于招聘人才、团队的培养、文化建设等方面。举个例子,我们现在的办公楼是一个独栋的六层楼,全公司五千多人,据我了解行业内没有一个是这么投入的。

在人才上,我们力争招行业最优秀的人,比如我们网销业务的负责人李佳以前是大都会人寿的CMO,前众安保险的总精算师滕辉和原优信集团CTO邱慧也都加入了我们。

36氪:您刚才还讲到了组织能力,这个怎么理解?

沈鹏:我们在人才战略上有个理念:三个人干五个人的活,拿四个人的钱。我们不追求人多但要追求人精,并且能力和投入度要突出。组织能力方面,我们更看重团队的执行力,而非个人的能力,整个团队作战时能凝聚大家的要点还是使命、愿景和价值观。

36氪:无论是竞还是争,您认为最后是按什么指标判断谁做得好?

沈鹏:最后还是看保费规模,用户都是用钱投票的。

36氪:疫情期间,水滴在业务和组织内部层面有哪些变化?

沈鹏:疫情期间,我们在绩效、价值观等方面都进行了迭代,围绕内部做基本功建设。一方面我们推动了绩效变革,从以年度为单位调整成了以季度或者半年为单位考核。另一方面,我们在不同模块引进了一些更有经验的管理人。同时,我们经过疫情期间多次战略会,战略沟通,启动了好药付业务,确定了新的阶段性目标,这些事情都很关键。

36氪:您认为过去一年时间里,水滴做得比较对的决策和遗憾的事情有哪些?

沈鹏:我觉得我们做的对的事有三件。

第一,大方向上坚持我们的使命和愿景。创业公司是有边界的,边界就是这家公司的使命和愿景。2017年是我们公司最难的时候,有一些潜在投资人、合作伙伴劝我们做别的业务,多赚点钱养活自己,但是我们都拒绝了,还是坚持做广义的健康保障,坚持初心。

第二,更重用年轻人。我们从管理层到中层到一线都很年轻,团队平均年龄26岁、27岁左右,在保险业来看是很年轻的团队,我们非常在乎人才的可塑性和培养。

第三,在期权激励上,水滴比整个行业要领先很多。我们希望能够吸引更多优秀的年轻人加入我们,跟公司一起共同成长,能够享受公司长期发展带来的回报。

遗憾的话,我觉得没什么遗憾的东西,水滴成立才四年多,是一个新公司,行业发展又很快,在发展过程中遇到跌跌撞撞,只需要快速修复自己就够了,这点我们做到了。

加速发展现有业务,讲好“药+险”新故事

36氪:当前水滴保险业务增长迅速,是重要的营收来源。当前长险跟短险占保费收入比分别多少?长险流量主要来自内部还是外部?

沈鹏:现在长险大概占我们总业绩的20%,这个比例会越来越高。长险的流量内外都有,现在获客主要以老用户二次购买为主。

36氪:在保险业务上,水滴还会有什么新的获客方式吗?

沈鹏:我们会根据用户需求来灵活推出更多新服务。比如用户在买长险时决策有难度,我们就提供了价格9.9元的保险咨询,用户购买后会有电话顾问指导他更好地买保险。再比如,我们的医药险未来也可以和医院周边的药店合作,一起分销有竞争力的保险产品。

36氪:本次水滴也重点介绍了“险+药”模式的新项目,这个的考虑是?

沈鹏:我们的愿景是,联合合作伙伴打造中国版“联合健康”,让会员用更低的费用享受更好的诊疗。当前,我们和60多家保险公司合作了近百款的保险产品,除了保险产品以外还有医药健康类的业务,电话医生、体检、在线问诊等,产品和服务挺丰富的。

36氪:无论水滴以前曾表示希望对标的美国凯撒医疗,或者是现在的联合健康,都是医疗+保险相结合的模式,模式上相对较重,水滴如何考虑这个问题?

沈鹏:在中国,不能一味对标海外的成功模式,更多的还是根据用户需求以及中国的国情来定义该怎么做。

首先,水滴会在医药险优先发力,联合众多药企来布局。长期来看,我们优先用平台模式来打造这一模式,和很多的医院、药企等合作。如果有些环节走不通,我们也可能会和相对少数的优质合作伙伴联合运营,更倾向于自营,但具体怎么操作,还是边走边看。

36氪:推出好药付之后,在内部组织层面,下半年水滴还会有什么新计划?

沈鹏:我们这段时间建立了“水滴好药付”这一新团队。面对当前医疗体系改革、慢病患者越来越多,人口老龄化等问题,国家医保局在也推倡导性的政策。我们的新团队就是专门探索如何联合药企、药店、保险公司,共同打造适合中老年人、慢性病患者、大病患者等可投保的保险产品。在组织架构上,这个团队和水滴保险商城现有团队是完全独立的,我们将给他们充足的探索和创新空间。

主营产品:破碎机,分选、筛选机械,粉碎机,研磨机械,离心机,分选、筛选机械,水力选矿机械,浮选机械